走得通吗,该如何选择这些平台呢

目前,国内零担的三张网——全国快运网、大票零担网、区域零担网相互独立存在。未来,它们是否会走向融合?有哪些方向?

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京东为什么要做快运?

全国快运网

安能的成绩,让零担后来者不约而同地采取了“加盟”模式,末端加盟商的选择也更多,但哪家才是他们最想加入的平台?是刚提交IPO的百世,还是快速成长的壹米滴答?是让人看不懂的商桥,还是排名仅次于德邦的安能?

京东物流从商城体系里面剥离出来之后,是要独立走资本路线的,并且给予了很高的估值预期。对于京东物流2018年初的25亿美元融资,或许很多投资人看中的只是“京东”这块牌子。

1.1 全网型零担的兴起

要在零担领域分一杯羹,布网是必须干的事,而且速度要快。

1)独立上市需要业务

随着网络型零担的兴起,华宇创造了第一家真正意义上的全网型零担物流公司,并且很早就把营业额做到了20个亿,是当年德邦的主要对标对象。而后德邦利用人才资本优势,迅速实现了对华宇的全面超越,成为全网型零担物流公司的集大成者,至今无人超越。

以前,布网是按部就班,像德邦那样用直营方式靠自己的力量布一张全国网;现在,布网是快马加鞭,像安能那样用加盟方式靠加盟商的力量布一张全国网。

但原有业务一定没办法支撑京东物流自己的600亿甚至1000亿的估值,所以需要在原来的基础上大规模装入社会化业务,才能把估值推起来。

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继安能之后,“加盟”风靡整个货运业,以前不被看好,现在选择者众多。如商桥、远成、龙邦、百世、壹米滴答、五六快运……还有直营+加盟的德邦、天地华宇、佳吉,以及从快递切过来的中通、圆通等。

2)打造产业互联网的地盘

1.2 加盟模式的冲击

只有一家的时候,加盟商没得选,而如今这么多家,该如何抉择?而这些企业又拿什么吸引优质加盟商?

这句话可能会引起很大争议,在C端层面京东的客户感知已经很高了。但业内人都知道,那是用空间换时间,是前置仓的功劳,和运输网络没有一点关系。

2010成立的安能,开启了加盟制的萌芽时期。2012-2013年,有了资本助力的百世、安能正式在全国推广网点加盟模式,不到3年时间,快速形成了全国网络。2015年,壹米滴答在网点加盟模式上做了延伸,以独特的区域平台加盟模式,搭建起了全国网络。这类加盟企业,利用成本优势,以差异化的平价小票快速吸引流量,但其利润空间也相对较小。

记者曾经采访过一些物流公司的门店加盟商,在选择平台时,他们最关心什么?总结起来无非四点:

京东的网络是满足消费者的网络,是消费互联网的底盘之一,与淘宝+通达系并驾齐驱,是中国电商发展的坚实基础。

1.3 企业跨界加入战局

一是网络够不够全,能否满足他的发货需求;

但在产业互联网方式下,需要的技术和能力更加综合,仅仅在分销端有一张服务消费者的网络是远远不够的。从整个供应链条上讲,其优化空间也是很小的。

2015年以后,快递转过来的顺丰、中通、韵达开始逐渐发力,每年均保持超高的市场增速不断提升。2018年,顺丰入股顺心,昭示了其对快运市场的野心。除此之外,刚社会化的京东物流也开始做起了快运,这些跨界企业共同把小票零担市场推向了高潮。

二是价格够不够亲民,能否让他有钱赚;

3)快递进入一线的机会渺茫

1.4 一片红海的现状

三是服务够不够周到,能否让他少接到客户的投诉;

快递网络中,通达系和顺丰已经占据绝对优势。CR8中的后两名是天天和邮政,天天进入苏宁体系后也不会迅速掉队。在本就竞争激烈的市场,其他企业若想继续分得一杯羹就比较困难了。

对于创业者来说,全网型零担无疑是一片红海。特别是安能和壹米滴答的入局,进一步拔高了「烧钱」门槛。而目前的小票零担网络的门槛,基本到了5000+网点、100个分拨、数千条线路,无论是直营还是加盟,拉起一张稳定的全国快运网络的成本,都要50亿以上。

四是产品够不够丰富,能否让他在一家公司搞定客户的所有需求。

快运市场现状分析

大票零担网

网络够不够全?

狭义上的快运是零担市场中的全国网络,广义上的快运是整个零担市场。

2.1 自上而下的整合

网络是加盟商首要关注的问题,因为这关系到他能否把货发到全国的每个角落。2012年可谓是货运行业的分水岭,在此之前的全网型企业,网络也只是布到一二线城市,但看看今天,网络已经深到乡镇。

1) 全网型快运的体量天花板很低

德邦超越华宇成为小票零担的老大,这一标志性事件发生在2011年。

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零担有全网、区域网、专线三个细分市场,全国网有10家左右,区域网有300家左右,专线有10万家左右。其客户群体、货源结构、价格体系和运作模式都不一样。新起网者一定要找好自己的定位,全国网络的竞争其实已经是一片红海。

大约同样的时间,原佳宇老板翟国良联合收购方美国耶路公司的高管钱钰,创立了卡行天下,意图打造一张大票零担网络。2012年,原天地华宇副总裁王拥军加入安能,一开始也是将目光盯在了大票零担领域,采用网点加盟+枢纽线路资源整合的方式。

图中数据是各家截止到2016年年底的网点数,安能后来者居上已经超过德邦。另据记者了解,壹米滴答的网点数目前已经突破4000家。

零担的B端属性,商流中天然以区域网络和大批量的专线运输为主,全国型的网络占比较低。只有1000亿左右的市场规模,加入采用加盟制方式,实际可以拿到平台的阶段规模基本是在500亿以内。所以,行业中经常讲的德邦等头部企业的占比较低,其实一种不准确的说法。

但不幸的是,安能做了1年的大票零担,并没有闹出太大动静。随着祝建辉的加入,安能全面转型做加盟制的全国网络。而卡行天下坚持了8年后,终于非正式承认了其组网模式的不可行,在菜鸟入主后,继续再做探索,至今未找到一条合适的转型路径。

从模式看,德邦和远成是直营+加盟,其余几家都是加盟。如果这几家同时招商,加盟商会选谁?是较为成熟的德邦和安能,还是其他网点较少但冲劲十足的几家?

2)市场供大于求,进入整合阶段

2.2 自下而上的整合

据运联商学院提供的数据,德邦目前直营网点是5320,也就是说还有5000多的加盟网点。这两家网点破万的企业好加盟吗?

零担的发展,始于专线、终于专线,在网络型零担出现之前,全国都是由一条条的长线和短线组成。到了2000年后,全国开始出现一些区域网络型公司,产生了华宇、佳吉、德邦等一批直营的全国网络型企业,算是零担开始了正规化的1.0阶段。

2018年,新一波大票零担企业浮出水面,以聚盟、德坤、三志、运派、靠谱网、江苏众诚等企业为代表。与第一波自上而下的整合者不同,这些发起人最大的特点是,他们本身就是大票零担的参与者,熟悉行业,起网的时候是带着众多专线企业一起,给予了更多的参与感。

之前有人向记者反馈,他加盟德邦多次未果,而在货源较好的区域,安能也是一点难求。

在网络型企业出现之前的阶段,暂且算是萌芽阶段。根据企业利用社会化资源的程度不同,将零担分为1.0-4.0阶段,分别是直营阶段、网点加盟阶段、半存量整合阶段、纯存量整合阶段。

这种组合能够在很大程度上加快落地,并且可以少走很多弯路。其中聚盟、德坤已经得到了资本市场的认可,运派和三志也正逐步靠近资本。他们用了6个月—1年的时间,做到了前面一批人6—8年的工作,即系统和品牌统一,场地在物理空间上的相对集中。但如何处理好平台和区域、流量和收入、利益分配等关系,同样是这批企业面临的最大问题。

这是最好的时代,因为你不用再在“加盟”这件事上多费唇舌;但这也是最坏的时代,因为先行者已经打响了市场口碑而后来者又众多。所以,很多企业在打市场时都选择较低的价格切入。

1.0纯直营阶段:华宇、德邦、佳吉

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价格够不够亲民?

从2000年以后,随着制造业的发展,大型品牌方开始出现,全国缺失优质的网络型物流公司。这一阶段,以德邦等为代表,开始了长达10年以上的全国扩张之路。

2.3 时机已到,相比自建网络,整合是更优选择

业内公认,德邦的价格高于其他企业。记者登录德邦官网,截取部分产品的报价,如图。但其他几家就没有这么清晰的报价。德邦的价格真的不够亲民,不过贵也有贵的道理。

威尼斯人官网,华宇和佳吉率先实现了全国的网络化,彼时德邦还是华南的区域网。德邦在2009年将总部搬到上海后,率先拿到资本,并在2011年拿下行业龙头地位。这一阶段,主要是依靠自有资金和每年的盈利滚动发展,发展的速度会很慢。

相比于自建网络,整合是更优选择

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2.0网点加盟阶段:安能、百世

快递、快运市场的竞争十分激烈,且头部集中态势明显,已存在大玩家引领行业发展;因此,新起网「烧钱」进入的意义不大。

想要跟先行者抢市场,前期的价格战是避免不了的。

直营的网络服务很优质,但致命的缺陷是价格高,例如德邦的平均单价是2.4元/公斤,对于很多行业来说是望尘莫及的,也只有医疗器械、汽配、服装、高端食品等高价值货物才能用得起。大部分的行业急需高性价比的全国性网络,这是安能、百世等加盟制网络诞生的市场基础。

但大票零担领域的市场规模更大,当前仍处于十分分散的状态,多数企业生存发展艰难,正是进行整合的好时机。为了抓住短暂的窗口期,多数有资源又有基础的玩家,开始对专线市场进行整合,搭建大票零担网络。

去年年底壹米滴答在其华东网络宣介会上就曾说到:

这一阶段的时间大约是2010年-2015年,代表性事件是安能的全国性扩张。加盟制要想尽一切办法打差异化,价格是最好用的武器。安能对标中通等快递企业,将不合规的收货段外置,充分利用社会资源。

从当前的行业案例来看,大票网络的组成都选择了整合平台的模式。这是对传统的松散型联盟的高度升级,在现有资源、存量的基础上进行网络搭建。

华东区域内短线,以嘉兴到南京为例,1-300公斤的运输价格相比华东区域内同行降低19%,300-500公斤的运输价格降低19%,500公斤到1吨的降低30%。而华东到华南、华北、华中的价格是同行业的70%,到西南、西北、东北的价格是同行业的80%。

3.0半存量整合阶段:壹米滴答

首先,整合平台模式的操作手法多样,成员自由度高,这相比自建投入的成本更少、周期更短、资本回报更快。其次,当前自建网络模式已与当前快速发展的物流市场行情脱节。例如京东物流自建网络,建设已达10年之久,仍持续亏损,可见自建网络投入成本之高、回报期之长。

降价力度不小,就是不知道同行是指高价的德邦,还是安能等其他企业。去年也是远成快速布局的一年,而它的价格据说也是非常低。

几张全国网拉起来之后,各省还存在很多比较成熟的区域网络。这一阶段时间是2015年之后,
壹米滴答以大半张全国网+部分省区直营+干线直营迅速拉起了一张全国网。6家区域网发起成立壹米滴答,经过多轮的战略迭代,目前货量已经达到全行业第二名。3年时间,5轮13亿融资,一张半自营、半社会资源整合的网络已经初步形成。

大票网络平台模式

不过,价格低归低,该有的服务还是要有的,因为客户不只是看价格,他们主要看性价比。价格再低,服务一塌糊涂,那也只能是一锤子买卖。

4.0纯存量整合阶段

当前,主流的大票网络都以平台为驱动,以园区为依托,吸纳线路运力加盟,整合前端存量的模式。通过搭建数据系统,将所有加盟专线的系统打通,植入平台的运营标准,逐步落地标准化大票网络产品。同时,通过一、二级平台模式吸纳优质加盟专线进行上下持股,将平台股权进行交叉管理,以最大限度绑定加盟商,提高加盟专线的积极性。

服务够不够周到?

这一阶段发生在2017年后。当时全国网络基本饱和,区域网络和专线的盈利能力急剧下降,多数企业开始亏损,经营困难。

整合平台的存量整合思路,势必要将当前市场上的部分专线吃掉,并将其发展为小三方,主要进行前端控货。

服务是个抽象的名词,把它具象化就是时效、安全、货损货差、上门提货、上门送货、在途跟踪、客服……如果要把这些服务排个序,个人认为时效和货损货差应该排在前面吧。

半存量整合需要大量的资本注入,壹米滴答占住了这一赛道,基本很少有资本再有胆量将大批量资金赌在一些新的平台上。这个阶段,是纯存量整合,本质上是货量的零和游戏,用平台力量挤压体系外企业的生存空间。

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一个好的零担网络,离不开好的分拨体系和路由规划。但最近一两年杀入零担市场的企业,无不以更多、更密集的分拨中心为先导,强化自身的分拨体系,以实现更好的时效。

3)全行业亏损

此外,目前大票网络平台的另一角色,便是园区运营方。多数平台都是以整租或共建的模式拿下园区,除了平台集散货所需场地外,将其他场地再进行出租和代运营管理,并从中获取收益。

简单来说,就是通过分拨中心的合理加密,一方面让网点与分拨中心的距离更近,降低加盟网点的提送货成本;另一方面,也让原本需要中转的线路拉直,能够更好地保证时效,满足客户的需求;另外,减少分拨次数也可以有效降低货损货差。

9778818威尼斯官网,目前,零担全行业供大于求,处于洗牌期,基本所有的企业都很难盈利。几乎所有的专线和区域网企业不合规,总营业额中只有30%开销项税发票,在这种情况下依然是多数企业亏损。

www.4886.com,区域零担网

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全国型网络中,只有德邦一家在盈利,佳吉、华宇等老牌存在不同程度的亏损;新型的网络平台如壹米滴答等都还在模式打磨中,不可避免存在亏损;安能快运虽然实现了盈利,但其受快递盘的拖累,依然很艰难。

快运、大票两大全国网之外,还独立存在着一张张零担区域网。这些企业扎根于区域,主要承接省内货物流转,以及部分省外落货与全国直发的货物。

这是几家企业截止到2016年年底的分拨中心统计,从数量来看,远成最多,安能其次,而当时最少的壹米滴答现在也已增加到82个。

京东做快运的资源匹配分析

3.1 区域直营

和车辆一样,分拨中心也是个重资产,而大家却全都在重金投入,可见其重要性。

零担最关键的一个词是“网络”,所以形成了“无网络、不零担”的说法。网络中的收派、转运体系是最核心的竞争力。那么我们来分析下,京东目前是否具备做快运的优势。

国内的区域网中做直营的物流企业很少,而成规模的目前仅宇鑫一家。宇鑫在全国12省分别建立了区域网络,采用「中心直营+部分网点加盟」的模式,在货量大、利润高的省会及核心城市,建立覆盖全省的分拨中心与直营网点;在非核心城市,则以加盟的模式建立网点,以此兼顾利润、管理与区域的渗透率。

产品够不够丰富?

1)一张点发全国的网络

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记者认识一个安能的加盟商,他在加入安能之前货基本都给专线,加入后大部分货给安能,少部分还得给专线。当时以为是价格的原因,但他说不是,一部分货是因为安能不收所以给专线,还有一部分是安能到不了所以给专线。(这还是两年前的事,当时安能网点还没有一万家这么多。)

对比京东的仓配网络,零担网络的形成难度更大,运营的挑战也更大。目前行业内形成的全国型零担网络只有德邦、安能两张,百世和壹米滴答的网络还处在亏损状态,目前还不能称之为成熟网络。

3.2 区域加盟

他说的两点原因,一是网络问题,二是产品问题。很多企业在创立之初,都定位在利润较高的小票零担上,而大票零担在业内也被看做专线的市场。

快运网络是服务B2B商流的,基本要求每一个网点都可以覆盖全国的主要县级市和发达区域的乡镇,做到真正的一点发全国。而支撑一张快运网络运营的基础是重组的零散货源,社会化的货源也提供了建立网络的基础。

区域网中采用「平台模式」的企业占大多数,如山东宇佳、重庆联达、宁波中通,河南长通等。其模式是,以自营的核心园区为中心,前端由加盟网点负责揽货,后端由加盟专线发往全国主要节点。这些企业本身除了连接网点与线路外,还要负责承担园区整体的管理运营、租金压力与利润风险。

五月份,我们曾讨论过大票零担能否成网的话题,当时有人说了一个观点:“肯定能成网,因为网络足够大的时候,就没有大小票之分了。”

但京东的货源是以商城为基础,是一种单项的逻辑,只有去程没有回程,非常接近传统的3PL货源,这一点通过京东常年合作的一些专线的反馈可以很明显地看出。

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个人比较认同这个观点,如果一个企业的网络足够大,其实是可以承接所有公斤段货物的。德邦不也是既有小票、大票、快递、整车吗?前端门店收货时不区分货物种类,后端进行不同操作就可以了。

2)高度密集的收派节点

三张网的战略差异与融合关系

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典型快运网络中,目前已经成型了集中接送货模式为主,客户上门为辅的收派体系。从表面上看,京东的派送网络也足够,但这仅仅是派送,差别不是50%,而是99%;无论是在快运,还是快递体系中,收货的诱惑力远大于派送,派送在利益分配上出于弱势地位,一般是要通过总部平台的补贴来生存。

4.1 三张网的战略差异

上图列举了每家企业提供的产品,看似都不少。如果一家企业的产品足够丰富,既涵盖小票、大票、甚至快递,又可走空运、陆运、铁路,那加盟商的粘度会不会更强?网点卖货问题会不会杜绝?

目前,一线的快运企业都形成了超过1万家以上的收派网点,新的进入者要攫取货源,必须要在政策上等与老平台进行PK。

过去,很多投资人和外行人都否认大票零担市场的存在,但是随着2018年几大公司融资成功,大票零担成网本身不再有争议,而争议点在于采用何种方式进行资源整合。

从年初圆通某网点罢工后,无论是媒体还是企业,对加盟商的讨论就没停止过。末端加盟商是总部的毛细血管,是抓手,只有加盟商活得好,总部才有钱赚。反过来,只有总部活得够好,才能提供更好的服务与产品,加盟商在面对客户时才更有话语权。

3)低成本且高效的转运体系

如同快递公司做快运,大票零担也需要另起一张网。因为大票网与快运网、区域网,在客户群体、枢纽分布、线路规划等方面都存在较大差异。

所以,加盟商和总部是休戚与共,是一荣俱荣一损俱损的关系。

转运体系包括三段,短驳、分拨、干线,这三段是京东比较熟悉的也就是干线部分,其他两个环节京东都没有真正涉及过。

快运网

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短驳的困境

快运网的特征是,拥有足够密的网点、足够多的线路以及多级分拨,依靠足够多的网点去抓取货源,降低对大客户的依赖。多级分拨集货的模式,提高了操作成本和运输成本,所以并不适合低运费的大票零担货物。

目前,德邦大约有65%的业务是集中接送货,安能和百世的是加盟商自己负责。更为低成本和高效的快运网络把短驳甩出去,根本的原因还是不挣钱。

大票网

唯一直营的德邦也在整天考虑着怎么把这块的成本降下来,所以出现了一些城配企业来帮德邦派送,但没有什么利润。

大票零担面向的是大型制造业企业和一级流通企业,不需要辐射到零售端和消费端,只需能够覆盖省会城市和主要的地市级城市即可。其特点是单票货物大,集货难度小,不需要太多网点,分拨间采用直发模式,不需要多级线路。只要可以做到直发70-100个城市,就可以算是一点发全国,就可以拥有全网效应。

高度专业性和原始性并存的分拨

目前,顺丰、德邦、安能、百世等主流的快运和快递公司,出于自身增长的瓶颈也开始推出大票零担产品。目前,基本都采用的是外发模式,即前端网点揽货后,直接卖货给专线,用品牌来做背书,在专线的报价上加一定的利润点。

分拨这个环节又是高度专业化的,无论从分拨选址、场地规划、场内布局、线路规划,全国都极度缺乏人才。所以出现了壹米滴答和顺丰在挖德邦高管的时候,给出了大几百万的年薪,却一将难求。

区域网

但同时,分拨中心又是很原始的。熟悉零担分拨中心的业内人内心都很纠结,外表高大上的全网快运企业在分拨中依然是原始社会状态,还是保留着手搬肩扛的作业方式。加盟制企业目前都已经开始将装卸工外包。

区域网的主要货源,多来自专业市场、鞋服、食品、日用、小家电等商贸类货物。此外,区域网零担货多为低值小票,按件收费,不需要称重量方,价格比快递更低。

京东的风格是对得起一线的兄弟们,给员工上足了社保,这么算下来,仅分拨中心的人力成本意向就足以爆表。

运输上,区域网的出发货量中90%以上的货物,是从省内核心城市发往全省各区县,发往外省的货物仅占10%左右。大部分客户是由当地的生产型企业,产品受地方政策保护多服务于省内。外地的长途落货,多为由外省发往本省核心城市的二级批发产品,需要大批量分发至省内各地,与全网相比区域网存在较大的价格优势。

刺刀见红的干线

4.2 三张网的融合关系

干线这个环节用“刺刀见红”来形容一点都不为过了,无论是直营还是加盟制公司,都选择了将干线外包。一是长途司机的工资实在是吃不消;二是解决了进项税不足的问题。

快运网和大票网在干线上的共用

典型的外包模式是安能的众卡模式和百世的共建车队,无论那种方式,干线的成本都已经算到骨头里,所有大车队都已经开始依靠后市场的保险和油卡挣点微薄利润。

快运网的特点是多级中转,特别是一些较为冷门的线路,由于货量不多,需要经过多次中转集货才能完成运输。而大票网的特点是直发,通过收拢相同线路的货源,不断加粗线路,实现规模效应。

京东目前的干线成本管理还有很大的优化空间,毕竟商流是自己的,成本的敏感度远远低于仅仅收运费的物流公司。

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京东做快运的几点建议

所以,当快运网与大票网共用干线线路时,对于大票网来说,如果能够承接快运网的干线业务,增加货源,则百利而无一害。对于快运网来说,在兼顾时效和价格的情况下,如果能够找到稳定的干线服务商,则可以有效地降低自身管理成本与运营成本。

1)全面直营不可取

大票网和区域网在落地配上的结合

在零担发展的4.0阶段,想烧出一张德邦品质的全国网,没有300个亿是不现实的。并且烧了这么多钱也未必能做起来,直营网络是个慢功夫,现在已经过了时间窗口。

理论上,大票网与区域网更容易结合。大票网主打全国干线直发,做的是分拨与分拨之间的运输,落地配方面比较弱势。而区域网则主打区域内的调拨配送,因此区域网正好可以满足大票网落地配的需求。

2)全网加盟已经没有机会

但是,从目前的市场合作来看,效果并不理想。由于区域网在业务上多为短线小票,网点分布集中于专业市场附近,需要把货从分拨发往网点;而大票零担的客户群体主要是工厂大客户,分散性强,个性化要求高,需要把货直接发给大客户;二者的具体操作中存在明显的不兼容现象。

加盟制网络的管理难度远大于直营,京东拥有直营的基因,即使把安能和百世的人挖光也不见得能打造一张加盟网络。

外网和内网的融合

3)收购或者整合社会资源相对性价比较高的方式

当前区域网的主要货源是专业市场、商贸流通货物和部分长途落地货,多数为区域内短线周转,同时存在少量区域外出货;因此,多数区域网玩家都是区域网+几条区外专线的模式。

京东商流与快运的基因不匹配,但京东的品牌优势明显。对于大票零担,德邦和顺丰利用自身的门店和网络优势,结合社会资源,打造大票零担的产品,利润非常不错,这也是京东可以尝试的方式。

所以,快运全网与区域网的融合空间,在于区域网做快运全网货的落地,以及快运全网接收区域网的区外出发货。两者虽在货源和重量段方面有极大的相似性,但仍存在较大的差别,各自针对的客户群体不同。区域网的绝大部分货是区域内流转,只存在少量的外出货物,可以为外网提供的货源量有限。要实现外网与内网的完全融合,需要区域网末端加强全网抓货能力,不能局限于网点周边的专业市场和商贸流通行业。

更直接的方式是收一张全国网络,虽然收购也会存在融合上的很多问题,但时间成本绝对低于自己在做直营或者加盟。

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