从打包员做到总裁只用6年,圆通胜算几何

他从打包员开始,仅用6年就做到德邦副总裁,后为天地华宇总裁,现在又担任圆通执行总裁;

要说这也不是新消息了 。

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他是“2016年中国物流十大年度人物”,他创立了跳羚科技、开创了“易到家”等多种新型物流模式。

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圆通再现重大人事变动。

邓小波身上的title有很长一堆,相关报道也屡见不鲜。

2018年10月8日起,中信产业基金将天地华宇集团的经营管理权移交给上汽安吉,天地华宇总裁工作职责转交于上汽安吉杨兼文先生。

6月21日,微信公众号“快递生态圈”爆出,邓小波正式分管圆通速递营运工作和圆通快运业务,同时协助总裁喻渭蛟处理圆通速递国内业务日常工作,其中营运中心包括营运规划、陆运管理、空运管理、指挥调度、分拨中心等部门,同时协助管理的国内业务包括网管中心B网管理部、工艺工程部、监控体系、快运事业部等,直接向喻渭蛟汇报。

见到他之前,他是高高在上的大咖,是偶像;采访结束后在头等仓楼下一起聊天,他更像是关心新人的前辈,是朋友。

天地华宇集团发布内部通知,2018年10月8日起,中信产业基金将天地华宇集团的经营管理权移交给上汽安吉,天地华宇总裁工作职责转交于上汽安吉杨兼文先生。

这也意味着,喻渭蛟亲自“挂帅”圆通营运工作三个月后,终于找到了合适的“接棒人”。作为“空降兵”,邓小波此番从喻渭蛟手中接过“帅印”,快递、快运“一肩挑”,可谓身负重任。

作为从业18年的物流大咖,他对物流行业有着独到见解:

此前,安吉快运官方宣布,天地华宇加入上汽物流板块。天地华宇加入上汽物流板块以后,将获得业务规模、专业能力和资金实力等方面的有力支持,得到进一步发展的助力。

一、为什么是邓小波?

物流是个朝阳产业、是“空气产业”,是民生大计;

资料显示,上汽物流板块致力于通过货物出行平台建设,向综合物流服务提供商全面转型,将源于汽车行业供应链管理的卓越技术能力和服务竞争力,溢出至更多、更广泛的客户与行业,以有效支持各行业的客户优化供应链、降低库存、提升效率和质量、增强竞争力和可持续发展能力。

先来看一下邓小波的履历——

新零售对物流的冲击是“物流+”时代的一场信息技术革命;

上汽安吉物流作为上汽物流板块的核心企业,2017年合并营业收入223亿元,是国内领先的汽车物流企业,汽车整车和零部件物流业务的运作量和运作质量均处于世界一流水平。根据中物联发布的2017年中国物流企业排名,安吉物流位列第十。

1974年生人,3年军旅生涯,2000年入职德邦物流,6年后即成长为崔维星的“左膀右臂”,任职副总裁;2013年12月从德邦离职,加入天地华宇,任集团总裁;直至今年3月“空降”圆通。

物流企业必将从“有技术的物流公司”朝着“做物流的技术公司”转变;

天地华宇的历史向上可追溯至上世纪90年代,创始人王振华于1995年9月在广州成立华宇货运部,正式展开华宇物流的旗帜。随后日益壮大,据报道,天地华宇在2007年时,已经有1000多条运输线路,员工人数超过12000名,客户达到17万家,成为国内民营公路快运龙头企业之一。

邓小波的职业经历并不复杂,但担任和主导过的项目却颇为多元:超过10年的快递营运经验,外加将近4年的快运操盘实战,能力和成绩也有目共睹。尤其是作为“一把手”掌舵天地华宇期间,在并购重组、打造综合物流服务平台(成立“跳羚科技”)以及新型物流混合经营模式实践方面都有不俗的表现。

作为关心新人的前辈,他对新的物流从业者有许多建议:

2007年,天地华宇被国际快递公司TNT
Express全资收购。然而,天地华宇在TNT的管理下,发展并不乐观,持续巨额亏损。2013年3月28日,TNT宣布以7.5亿元人民币出让天地华宇资产,其中包括5亿元债务。

6月16日圆通在集体接待日回答投资者提问时宣布了未来的六大经营计划,其中就包括“深耕快递主业”和“布局大件物流”两项主要内容。如此来看,邓小波确实与圆通的发展战略最为契合,被喻渭蛟选为“左右手”亦在情理之中。

自律的人最可怕,这种人不成功都不行;

2013年3月,中信产业基金100%收购TNT所持有的天地华宇全部股权,正式接盘天地华宇,所以天地华宇这家企业在被外资并购6年之后回归为一家内资企业。与此同时,德邦的数名高管离职加入天地华宇。

二、邓小波的担子有多重?

不要好高骛远,要善于总结、不断学习;

2016年11月,有消息称圆通欲收购天地华宇,布局快运业务,最终没有成功。随即,圆通挖走了天地华宇的多名高管,其中还包括天地华宇CEO邓小波在内。

一头是快递营运,一头是快运业务,邓小波的担子并不轻松,甚至可以说挑战重重。

做那个挖下“最后一锄头”的人。

2017年4月,有消息称原天地华宇快运总裁邓小波因个人原因向集团董事会提交离职申请,董事会接受申请,并委派中信产业基金运营董事总经理杨铸兼任天地华宇集团总裁,全面负责管理天地华宇快运业务、如风达快递业务、供应链业务、跳羚科技等四大支柱业务板块。

1、头等大事是市场占有率。区别于顺丰在高端市场的一枝独秀和不可替代性,对于通达系快递来讲,没有市场就没有发言权。因此有业内人士认为,邓小波的第一个使命就是帮助圆通重回通达系第一的位置。

本期有幸邀请到现任圆通执行总裁邓小波先生,来聊一聊他对于企业管理、能力创新、行业竞争以及对物流从业者的一些看法和建议。

上汽安吉当年和和荷兰TNT合作,成立安吉天地汽车物流,后TNT退出(TNT以后又被联邦快递收购)。TNT也曾收购民营的东北货运商帮背景的华宇物流,华宇更名天地华宇,后TNT退出,天地华宇被中信收购(这华宇从民营到外资又到国有,好端端一个企业,可是被折腾毁了,人心不聚)。

此言非虚,但想要实现谈何容易?!

一、聪明管理:硬制度+软文化

安吉和天地华宇,因TNT结缘。天地华宇被安吉纳入麾下,也算圆满,不然真不知道还有啥活法。只是安吉给输血后,是否能焕发新生,需要观察。

根据几大上市快递公司发的财报,2016年中国快递业务最大的两家企业是中通和圆通。其中,圆通全年的业务量为44.6亿件,中通为44.98亿件,两者差距很小。但是,进入到2017年以后,圆通可以说“开局不利”,而中通一直稳扎稳打。

Vian:在企业管理方面,很多关于您的采访里都提到了您非常重视培养员工的“荣誉感”“使命感”“团队精神”,请问这跟您的参军经历有关系吗?

公路货运起于90年代末,“民营”华宇的创业史

据老鬼了解到的数据,今年一季度,仅就阿里系产生的业务量而言,中通的占比已经超过20%,圆通则不到17%。市场占有率差三个百分点,对于体量都在千万级以上的企业来讲,想要赶超对方,可不是一朝一夕就能做到的。

邓小波:有关系的。在军队作战当中,令行禁止的执行力、团队作战的凝聚力以及荣辱与共的集体荣誉感都是取胜的关键;在企业管理中,物流本身就是一个劳动密集型产业,是N多人在N多流程通力协作的结果,只有每个人都执行到位、相互配合才能做出成果。

1994年前后,从黑龙江的一家倒闭国企——佳木斯纺织厂走出了中国公路运输业的一批创业者,华宇物流创始人王振华便是其中之一。他带领着13名下岗职工南下寻找就业门路。王振华发现,公路运输行业门槛低,市场需求大,收费高,发展起来相对容易,于是在广州创办了华宇货运公司,主营业务定在零担货运上。经历了创业之初的艰难,华宇在随后的十年时间里始终保持着飞速发展。这时候的华宇作出了多个开创性的行业贡献,比如首创门店网络模式、创新开展上门提送货、率先规范运单等等。

邓小波能带来惊喜吗?这是他必须面对的第一个考验,是赶考中的必答题,也是最难的一道题。

正因为是团队协作,每个人都是团队的一份子,应该更崇尚团队荣誉感而非个人英雄主义。

但是,随着企业规模越来越大,面临的“内忧”和“外患”也愈加凸显。“内忧”主要来自内部管理、人才瓶颈等方面。由于忙于搭建网络,华宇在企业内部管理方面很难及时跟上,致使服务水平下降,差错率、投诉率上升。而从业者素质普遍较低,员工大多基础差、底子薄,无专业知识,也给华宇的战略性发展提出了挑战。在外部方面,市场竞争加剧、行业发展不规范、融资难等因素,更是民营企业无法自身解决的难题。

2、次等大事是支撑头等大事的基础和保障——服务质量。摆在邓小波手里的“牌面”并不好看,甚至可以说比较差。根据国家邮政局每月发布的消费者申诉情况通告,2017年1-5月,圆通在申诉率上均高于其直接对手中通和潜在对手韵达,表现差强人意。

Vian:很多关于您报道都在大肆宣扬你的个人魅力,您觉得您能从打包员做到现在圆通执行总裁的主要因素有哪些?

2004年以后,华宇面临的问题日益严重,有实力的外资、国有、民营企业纷纷上门,希望与王振华洽谈并购华宇的可能。但直到2004年底,国际快递巨头TNT亲自找上门来,情况才发生了改变。“TNT充分尊重本土文化,理念更好,这是我们所看重的。”王振华的表态,使并购成为可能,双方很快便打算在业务层面上进行合作,华宇物流与国际快递巨头联姻的故事由此开始。

诱发服务质量不稳定的因素很多,其中比较紧迫的一个问题是末端网点的管理和疏导。稳定压倒一切,稳定才有生产力。如何在末端网点建设方面加大投入力度,与全体股东、加盟商分享果实,实现共赢,是邓小波需要协助喻渭蛟解决的第二个大问题。

邓小波:主要因素包括很多方面的,个人的努力只是其中一部分的,最重要的还是环境和时机,以及遇到了一个很好的平台,非常感谢在德邦这几年的成长和锻炼。十多年的德邦从业经历,伴随着公司的成长自身能力也得到极大提高,并且有幸见证了物流行业的风云变迁,积累了一些行业经验。

从创立之初仅有13名下岗职工的零起点,到被收购时拥有13000名员工、1000多条经营线路、1100多个经营网点、17万家客户,每月经营80多万票货单,约600多万件货物的庞大规模,一家成立十年、在中国公路货运市场占有领军地位的民营企业,正式开始了由民营向外资的转身,一个新的时代也随之开始。

3、第三个考验是“三网并行”中如何避免“互搏”。你一定会问:一张快递网,一张快运网,何来“三网”之说?大家别忘了,圆通的快递网有两张,现有这张可以称之为A网,正在全力打造、聚焦城市高频配送且全直营的B网。正在筹备中的快运业务则被圆通视作C网。

Vian:多年的锻炼下您已经是公认的物流业顶级的企业管理者了,我有注意到您无论是在德邦、天地华宇,还是圆通,都非常重视企业制度和文化建设,在您看来对企业来说,“硬制度”与“软文化”哪个更重要?

天地华宇的“外资”时光

邓小波全面负责快递的营运工作后,从其分管的几个职能部门看,在管理上可谓“三网合一”,手握重权。权力越大,责任也就越大,如何有效处理“三网”之间的关系,实现高效协同,都是很大的挑战。

邓小波:根据企业的不同发展阶段、不同发展模式,很难说哪个更重要。

2006年9月,TNT与华宇集团在上海签署了资产转让协议,以1.35亿美元的代价全资收购华宇集团,并更名为“天地华宇”。2007年3月,TNT正式完成了对华宇100%的收购,藉此拥有了当时中国最大的零担运输网络。

时不我待。虽然才刚刚踏上赶考之路,但市场和对手留给邓小波的时间却不多了。

当企业人数在1000人以下,严格的制度能让企业顺畅地规范运作,帮助管理者把每个环节都捋顺。

王振华相信,通过这次并购可以解决华宇物流在管理上的十年之痒,获得发展壮大的资金和管理技术,而TNT则看中了华宇物流业已成形的网络,希望通过并购来增强在中国市场的实力。尽管双方愿意美好,但摆在面前的现实并不乐观:一方面要面对中国公路运输市场激烈的竞争环境,一方面还要努力适应因并购而产生的管理机制、运营模式、企业文化等方面的改变。

本文转自驿站,并不代表中国(
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而当企业人数超过1000人,“硬制度”管理方式带来的规范监督的执行成本、制度漏洞的试错成本以及分散团队的运作成本都很高,相比而言良好的企业文化能使企业中的人养成一种习惯,调动员工的内驱力,从而自动、自发地完成工作。

2007年,徐水波加入TNT不到3个月,就被任命为天地华宇副总裁,主抓收购后整合。在此之前他担任的是TNT大中国区的人力资源总监。尽管临危受命,面对的还是TNT与华宇双方在企业文化、组织流程、服务体系等方面的激烈碰撞,但徐水波还是很快地适应了自己的新角色。事实上,自入主天地华宇后,徐水波所做的最多的一件事就是发现和发扬老华宇的价值,并把TNT先进的管理理念有效地融入到天地华宇。

Vian:您认为圆通企业文化是什么样的?

为此,徐水波时常深入到一线,同卡车司机、装卸工交谈,了解他们的所思所想。同时,他还经常主动约见华宇物流前掌门人王振华,认真倾听其对华宇创业经历、发展过程、企业文化等方面的讲述。2007年11月,天地华宇还专门邀请AT科尔尼公司对企业做营运整合咨询,进行发展战略规划和营运优化。

邓小波:企业文化在不同的企业发展阶段,有着不同的表现和作用。早期的圆通文化更像是“家文化”,而历经18年发展至今,圆通已经从当时十几个人的企业发展到了拥有40万员工、服务覆盖全国68000多个派送点的庞大企业,它的企业文化已经演变成了“诚信、创新、共享”。

2008年3月,天地华宇迎来了其整合收购后的一周年,徐水波从文化入手的整合初见成效,鉴于他的贡献,2008年7月TNT总部正式任命徐水波为天地华宇总裁,成为TNT有史以来第一位中国籍CEO。与此同时,“定日达”事业部成立,天地华宇二次创业开始。此后,天地华宇开始告别在行业内普遍打“价格战”的初级阶段,专注于服务改善与提升,并进行业务的创新,2009年初推出的高端产品“定日达”,迈出了天地华宇向高端公路快运服务转型至为关键的一步。

二、持续创新:细节优化+模式调整

四年后,徐水波任期结束离开天地华宇,同样来自TNT的杨铸接任总裁,在他的管理下,公司继续保持了先前的发展状态,“定日达”的网点和业务还在不断扩大,并且开始介入电子商务物流等新业务领域,同时更加注重成本控制。但不可否认的是,天地华宇在徐水波时代的锐气开始削减。随着来自TNT总部的变动,业务和市场重心的调整,天地华宇的未来显示出更多的不确定。

Vian:在您看来,怎样的产品才算是创新?

TNT对华宇物流集团公司是100%股权收购,照例要安排新总裁到新成立的天地华宇公司。考虑到新公司中绝大部分员工都只讲中文,甚至东北话,新任总裁不仅要懂中文和英文,还要懂TNT文化和运营,更要理解华宇的文化,这样才能与员工沟通,才能把TNT的理念贯彻到新公司。因此,德瑞克选择了TNT的一位老员工,也是当时全程参与并购人来操盘。

邓小波:创新并不需要惊天动地的变化,只要能根据用户需求做一点点调整优化,就能达到增值效果。惊天动地的变化很可能牵一发而动全身,但如果在可行性允许的条件下优化细节,就能在风险最低的情况下做出改变。

德瑞克充满善意,但是TNT对华宇物流的并购整改过程和结果却不尽人意,2007年9月份,收购后半年时间,天地华宇的状况非常糟糕,公司业务停滞不前。当时天地华宇华东地区矛盾尤其尖锐。德瑞克和副总裁徐水波经过大范围走访,和上至总经理下至一线员工都展开对话,争取从一线把握基本面,摸清员工们的想法,了解到底哪些人站在对立面,抵触情绪到底有多大,探究矛盾发生的原因。

Vian:说到创新,我在采访您之前了解到您在2016年11月,凭借对新型物流混合经营模式的积极实践,荣获“2016年中国物流十大年度人物”荣誉称号,这个新型物流混合经营模式具体是什么?

2007年9月18日,TNT全球快递总裁兰芭(Marie-Christine
Lombard)特地来中国了解天地华宇收购后的状况。徐水波在汇报情况时将这起并购说成是“一个佳木斯淳朴的乡下姑娘嫁给了一个荷兰富家子弟”。

邓小波:这个应该说的是我在天地华宇时参与设计的“易到家”这个产品,它做的是“物流+家居”的模式,从一个小切口做大纵深,提供物流最末端的配送和家具安装的服务,解决用户买货易、安装难的问题。只改进一件小事并且能做好小事,那就是创新。

这么一场“跨国婚姻”,因为文化差异,最终经历了七年宣告分手。2013年3月28日,TNT宣布以7.5亿元人民币出让天地华宇资产,其中包括5亿元债务,实际到手只有2.5亿元。当初以11亿元购入,更遑论2010年后宣布投入的15亿元,账面数据是一笔亏损值高达18.5亿元的买卖。

Vian:您从天地华宇来到圆通之后,圆通也做出了很多创新之举,比如说圆通内部的“三网联合”,请问这三网是指那三个?

这次失败“跨国婚姻”,其原因是多方面的,但是不能回避的是天地华宇的员工忠诚度并不基于对企业价值观的认同而是建立在同乡关系是否牢固之上。因而同为同乡的创始人离去,外资背景的进入一度让天地华宇的员工丧失了安全感。这种不信任甚至传递到管理层,一味附和的决策讨论令新任总裁感到索然无味,以至于决策会议形成一种“潜规则”:如果无人反对,则决议不能通过。

邓小波:这是之前的提法,现在应该说是“四网”吧。原先三网指的是加盟制快递A网、直营B网和快运C网,但是实际上目前我们重点拓展的还有G网,即国际业务。

新华宇将迎来“国企”时代

我们在去年5月的时候,牵头启动全球包裹联盟,首批联盟成员已经有来自20多个经济体的50多家知名快递物流企业,在这个“物流版的一带一路”上圆通的国际业务正在迅速增长。

今年3月28日,TNT宣布出售其国内公路快运业务即天地华宇集团给中信产业基金。该交易预计即将于下半年完成,部分交易款项则将在2014年结清。这项交易在业界虽引起热议,却并不让人意外。据业内人士介绍,天地华宇曾先后接触过招商物流、嘉里物流等公司,中信产业基金是后期才接触天地华宇,并最终达成收购。

Vian:圆通的国内和国际两条业务主线都是在同时推进的,在国内和国外物流业务方面,圆通的优势分别在哪儿?

如果仅从账面考量,TNT并购华宇的这七年,收获的是巨大亏损。从最初以1.35亿美金收购华宇100%股权,到如今7.5亿元出售,除去5亿元的债务,TNT实际拿到手的仅为2.5亿元。算上TNT这些年在运营上的投入,可谓损失不少。为何要做这亏本的买卖呢?TNT方面的解释是“由于其战略聚焦于欧洲以及连接欧洲和世界其它市场,TNT将减少其在中国国内公路快运市场的投入。”

邓小波:在国内业务上,圆通是非常有竞争力的。18年的经验积淀和专业服务换来的是客户和业界的口碑,公司内部的凝聚力、企业文化发挥着软实力,技术创新、服务创新让企业更有活力,各个环节的战略布局把控方向,这些都是圆通成为行业领先的优势所在。

而在许多人看来,出售天地华宇,更多的是来自TNT经营及成本上的压力,其2012年财报称,去年第四季度公司营业额近19亿欧元,同比下降0.5%;净利润亏损1.48亿欧元。由于未获欧盟批准,另一快递巨头UPS放弃了收购TNT集团的计划,使得价值近68亿美元的快递行业迄今最大收购案正式宣告流产,这也让TNT出售天地华宇以“补血”的进程加速。

而在国际业务上,我们除了牵头成立GPA,探索各国物流发展模式,还提早布局航空货运,这些都将成为圆通拓展国际业务的重要支持。

天地华宇如今的处境,并非孤立现象。2005年之后曾出现了一股外资并购民营物流企业的高潮,除TNT并购华宇外,佳宇、通成、熙可、百岁、宝运等等民营物流企业都曾被外资部分或全部收入囊中。然而,仅仅数年过去后,这些当时民营物流中的佼佼者却变得无比平庸。可见,外资并购民营企业并非一件易事,所遭遇的窘境并非天地华宇一家独有。

Vian:近年来新零售的兴起,对快递、快运企业的发展模式是否造成冲击?

从“华宇”到“天地华宇”,外资巨头TNT的并购最终收获了一个并不成功的结局。那么,中信接手后,变身“国企”身份的新华宇,未来依旧充满变数。

邓小波:不管是新零售也好还是旧零售也好,说到底都是不同业务场景下的“供应链+”和“快递+”的模式。

无论企业名称是否变换,这家在中国公路货运市场一直占据重要地位的明星企业,人们始终不会忘记和忽视。作为一个中国式物流企业的历史样本,华宇曲折的发展历程,也从侧面反映出了中国公路货运业近20年来的沉浮与变迁。

新零售完全不同的业务场景,由此也带来了物流行业的一场信息技术革命。只有当现有的快递网络、现有的业务模式进行升级改造,才能满足新零售的需要。

2013年3月28日,TNT国际快递宣布出售其中国国内公路快运业务给中信集团旗下中信产业基金,交易预计将于2013年下半年完成。

三、高级竞争:深厚积淀+技术附能

命运多舛的天地华宇在当时虽已成为中国公路运输龙头企业,但一方面要面对中国公路运输市场激烈的竞争环境,一方面还要努力适应因第一次跨国婚姻而产生的管理机制、运营模式、企业文化等方面的改变,在对手夹击与自身蜕变中,又有诸多新问题需要解决。

Vian:众所周知圆通是一家做电商快递起家的物流企业,但是无论是国际业务还是新入局的快运业务,圆通都在向着综合性物流企业发展,不断延伸产品线的出发点是什么?

在被TNT收购后,天地华宇推出了其核心服务产品“定日达”,强调“准时、安全、服务”理念。但纵观公路运输具有一定规模的企业,都能发现相类似的服务,同质化十分明显。例如天地华宇的“老对手”德邦物流就拥有“精准卡航”服务,以“快速、安全实惠、网络”著称。其他物流企业中这种快运服务也屡见不鲜。例如新邦物流有“新邦快线”,佳吉快运、安能物流都有“定时达”服务。

邓小波:对于物流行业来说,延伸产品线是必然趋势。现在的互联网非常喜欢用“生态”一词,在物流领域拓宽产品线其实就是在完善“物流生态”。

中信集团旗下有多家公司涉足物流业务,较为熟知的有中信信通国际物流有限公司,但其实中信集团旗下还拥有一家行事低调的专业化第三方物流服务商中信物流有限公司。

企业提供多样化的服务品类来满足用户在物流方面的不同需求,才能牢牢把握用户粘性,从而创造新的利润空间,提升自己的综合竞争力。

天地华宇与中信产业基金的“二婚”的开始同样面临困境。早年在被TNT收购之后,天地华宇的“家族式”管理让TNT十分头疼。被中信收购的同年,邓小波就被聘为天地华宇的总裁。

Vian:中国的物流企业无论是在国内市场还是国外市场,很明显的特点就是竞争激烈、集中度低,每个公司的市场份额并不高,您认为以后的并购、整合的机会何时会出现?

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邓小波:从企业生命周期来说,大部分企业经历的是从草创 → 高速发展 →
增长放缓、利润变薄的过程。高速发展这一过程大多会有新的企业入局,从而形成同质化竞争严重的局面。

(天地华宇前CEO邓小波)

目前中国的物流行业普遍同质化严重,并购、整合的时机一定会来,但是具体多长时间这个很难说清。加上中国的商业模式一向是“野蛮生长”,也很难参照和借鉴国外的经验来做出判断。

邓小波,2000年加入德邦物流股份有限公司,2006年任职德邦副总裁,2013年12月加入天地华宇集团,担任天地华宇集团总裁。接手天地华宇的一年半里,邓小波做了两件大事。第一是调整未来发展战略,提出平台话战略、供应链战略和信息化战略;第二是制定人才培养计划。

Vian:你刚才也提到只有创新才能在同质化竞争中脱颖而出,从而逃脱被并购的命运。您认为未来的物流行业的创新最主要会在哪方面?

2013年,“德邦物流遭挖角,中高层26人集体辞职”的事件名噪一时,当年德邦包括副总裁邓小波、数据分析和枢纽中心总裁阿玉顺、储波总裁蓝刚等都悉数在内,大部分人转投了华宇物流,其中邓小波任天地华宇总裁,在当时可谓震动了整个物流业。

邓小波:最重要的会是科技创新,未来的物流和快递将是由信息系统来主导的。分配、结算、运输和派送,每一个环节都会产生海量数据。

从“挖墙脚”,到“被挖墙脚”,诸多努力难掩发展颓势

就拿圆通来说,为了提升技术创新能力,圆通成立了一个有2000多人的科技公司,到年底很有可能突破3000人。

近年来,大部分全国性、网络型公路货运企业都实现了稳步增长,2012到2018年间,德邦营收实现了近30%的增长,安能以56.7亿元取代华宇成为第二、壹米滴答从增长到30亿元。从零担10强企业排行榜看,2014年位居第二名天地华宇到2018年已滑落至第九名。

虽然从整个物流行业来看,目前暂时是业务倒逼技术进步,但是未来一定是技术主导业务运作。未来的物流领军企业将会从“有技术的物流公司”转变为“做物流的技术公司”。

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Vian:中国的互联网企业野蛮生长,已经形成了百度、阿里、腾讯这样的巨头。如果未来物流企业会变成技术导向,BAT有没有可能成为最大的物流集团?

原CEO杨铸接盘,人事再次巨变,派系斗争还是及时止损?

邓小波:物流的发展模式是“线下+线上”,线上技术和线下经验、布点、运作经验分别是支撑企业前行的两条大腿,少一条都不行。

消息称,天地华宇被圆通“挖墙脚”后,原天地华宇CEO杨铸已经回来接盘。杨铸2011年4月份接替徐水波,出任荷兰TNT集团之中国天地华宇集团CEO之职。杨铸当时在公司推行了销售竞聘上岗,本来是很好的事情,却因为各种原因,变成了区域和一级公司培养起了自己的势力。

BAT虽然掌握大量的信息技术,虽然也投资了一些物流企业,但是术业有专攻,大量的线下经验毕竟还是沉淀在物流企业内部。

2013年12月18日,邓小波被聘为天地华宇公司总裁,杨铸成为了天地华宇董事会执行董事。而杨铸这次再次被聘为公司总裁,马上就对公司人事进行调整,从网爆名单来看,调整的基本是原来中信收购华宇后从德邦外聘来的,但与其说是派系争夺,不如说是希望减小圆通挖角的后续影响。但是对于10年以上的经理人和物流从业人员来说,这种免职依然是让人失望和寒心的。

四、自我规划:克己自律+朝阳行业

种种迹象表明,这次人事调整被免职的多数是原来德邦物流入职天地华宇的员工,任用的基本是原来天地华宇的亲信。

Vian:作为圆通这个拥有40多万员工的集团执行总裁,您平常肯定很忙,您业余时间一般会做什么?

曾经是「中国最大的物流运输公司」,从远嫁海外失败,到再嫁修炼内功,从大规模挖角竞争对手,到被意向收购方挖角,天地华宇做出了多种的努力和尝试,从管理提升到产品创新,但可见的结果是下滑的市场排名以及被大规模挖角后的凌乱。

邓小波:比较喜欢锻炼健身,几乎是每天都会去的。

天地华宇的危机是否能过?

Vian:那您真的非常自律。您觉得自律除了让人保持健康的状态之外,价值何在?

时间到达2018年安吉汽车物流股份有限公司决定5个亿入股天地华宇,经过两轮谈判成交已坐实,入资后安吉将成为天地华宇第二大股东!并占据一个董事会席位!

邓小波:从管理者的角度来说,自律能让自己更有时间观念,然后通过自己身体力行去感染其他人,从而形成一种文化氛围;就个人来说,完全自律的人是非常“可怕”的,能把所有事情执行完毕的人,不成功都是不可能的。

华宇这些年发展坎坷,从TNT时代的水土不服,巨额亏损,到中信管理层的拨乱反正,16年毛利转正,但之后又因为管理层、中信和圆通轰轰烈烈的三国杀。最终圆通收购华宇失败,挖角华宇高管自建快运,后华宇清理德邦系,中信再次接管,算是与圆通彻底闹掰,中信的冷眼旁观,待价而沽。华宇内部派系斗争频繁,这也是导致华宇内耗严重效率低的主要原因。

Vian:近年加入到物流行业的人越来越多,对于新的物流从业者,除了要自律,您是否能有更多建议?

→华宇重要事件:

邓小波:一共有4点建议,首先是要明确物流是个朝阳产业;其次是不要好高骛远,一开始进入物流业需要学习和锻炼的地方还很多,有很多苦头要吃;还有就是要学会总结学习,多反思;最后就是,要学会比别人多付出一点,争取做挖“最后一锄头”的人。

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Vian:物流在中国已经发展了几十年,现在的物流竞争已经到了白热化的阶段,您为什么物流仍是个朝阳产业呢?相信包括我在内的很多人都会觉得“朝阳产业”这样的词应该是形容互联网企业的吧。

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邓小波:中国是个拥有人口将近14亿人,哪能人人都去互联网?中国是人口大国,是制造业大国,物流作为一个大名词,包括快递、快运、专线、合同物流等多种细分业态,是为制造业输送货物的“血管”。单从快递这个角度上来说,你可以做到一天不购物,但是很难做到一个月不购物。

与圆通事件后,华宇引来新的管理团队。管理文化管理团队的多次变更,华宇这几年在泥潭中匍匐前进。或许这次成功牵手安吉,能给华宇带来全新的面貌。如安吉零部件物流业务或将向华宇输入业务。

物流已经像空气一样成为现代人生活必不可少的东西,是民生大计。你可以屏住呼吸,但是最终还是得拥抱空气。

那么安吉物流为何入股华宇,成为第二大股东?这要从安吉物流起网快运,以及安吉对物流的战略布局来看。

其实传统物流企业被其他公司入股、收购、合资创公司的事件近一年时常发生,传统零担企业业务出现瓶颈并下滑,那么为什么传统直营基金的物流都或多或少遇到瓶颈,仅德邦上市并蓬勃发展?有两个原因,第一是外部竞争环境变化,二是自身管理问题。

公路零担竞争环境变化

近两年快运市场可谓十分热闹,各类玩家悉数登场,可谓热闹,加盟新贵安能、百世发展迅速,成为头部企业;快递列强强势介入,其中韵达与中通快运发展势头强劲;以整合地区小霸王起家的壹米、整合专线的德坤增速也较为可观;互联网+的福佑、卡行;跨界的安吉、东宇;电商物流中京东和日日顺,都纷纷进入快运市场,这势必会对传统物流企业带来较大市场冲击。

由快递杀回快运市场 上市的快递六兄弟集中发力快运网络, 新邦寻到新东家
顺丰和台湾新竹入局 成立顺心捷达
成为快运招商加盟的新招牌,聚盟由运联传媒好专线抱团发展期望从大票零担占领快运市场的细分领域最终形成特色快运干线的布局。

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后记

以服务取得收益的物流行业,从华宇的变迁的身上,我们可以看到一些企业发展要素:

1、对一个公路零担企业而言、所有者权益非常重要,谁对企业负责
、职业经理人对于企业愿景规划缺乏长远的把控,就会是战略持续性收到极大性影响;

2、在充分竞争的公路运输行业、创新动力不足、活力不够,缺乏具有自主知识产权的关键技术和知名品牌。使得华宇对于激烈的竞争缺乏应对策略,被动接受,丧失市场发展机遇;

3、由于执行人的频繁变动,错过了加盟制带来的体量快速增长的时机,对于电商缺乏敏感度,错过了电商发展的契机;对于市场的后知后觉是华宇一再易主的起因。

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